Bör organisationer se sina medarbetare som kunder?

När de flesta organisationer tänker på sina ”kunder” tänker de på dem som köper produkten eller tjänsten de erbjuder. Men om du vill driva försäljning behöver dina medarbetare tro på ditt uppdrag och dina värderingar. Är det då bättre att sälja in varumärket till medarbetarna först av allt? På SSP Group tror vi att det är viktigt.

Sedan pandemin har vi sett en verklig förändring i arbetskulturen över hela världen. Medarbetare förväntar sig mer av sin arbetsplats – de vill ha syfte1 och utvecklingsmöjligheter, och de vill att deras röst ska höras av dem som sitter högre upp.

Arbetsgivare förstår att de behöver göra mer för att skapa en positiv kultur som möter medarbetarnas behov. Är det då så långsökt att hävda att företag bör se sina medarbetare som kunder som de behöver sälja till?

Jag skulle säga att det särskilt gäller stödfunktioner, där jag har arbetat i över åtta år. Visst, vi finns till för att få verksamheten att fungera bättre så att den kan driva vinst, tillväxt eller vilka mål organisationen nu har. Men när vi tänker på hur vi gör det, vilka som först och främst har nytta av våra tjänster, är det verksamheten och medarbetarna i frontlinjen vi behöver tänka på.

Låt oss gå djupare in på hur stödfunktioner kan ändra sitt tänkesätt för att arbeta smidigt tillsammans med verksamheten och golvet.

Vem är vår kund när vi arbetar i en stödfunktion?

Låt mig vara tydlig – jag säger inte att vi ska avskaffa tanken att kunder är de som faktiskt gör inköpen. Utan dem skulle du inte ha något företag att tala om. Men samma sak gäller dina medarbetare.

I stödfunktioner finns vi för att stödja verksamheten. I mitt fall sker det genom att erbjuda L&D till medarbetare i hela SSP Group, en global leverantör inom hotell, restaurang och resor. För mig handlar det om att ge våra driftschefer möjlighet att utveckla sig själva och sina team – de är mina kunder. Om vi i stödfunktionerna gör vårt jobb kommer de vi faktiskt levererar våra tjänster till att ha bättre förutsättningar att göra sitt jobb – att ta hand om konsumenten.

För mig är den största utmaningen för att stödfunktionerna ska kunna betjäna våra kunder – nämligen driftschefer – den klyfta som ibland finns mellan våra avdelningar och dem i ”frontlinjen”. Precis som en säljare behöver förstå kundens unika utmaningar och önskemål för att sälja rätt produkt behöver stödfunktionerna komma på samma våglängd som våra driftsteam för att ge dem bästa möjliga service.

Att överbrygga klyftan mellan stödtjänster och verksamhet

Så hur överbryggar vi klyftan som kan uppstå mellan stödfunktioner och verksamhet? Här är de tre viktigaste sakerna som enligt min erfarenhet hjälper till.

1. Ömsesidigt beroende

Vi behöver veta vad vi kan förvänta oss av varandra, med riktigt tydlig kommunikation åt båda håll. Utan stödfunktioner skulle driftsteamen inte få det stöd de behöver för att prestera på topp. Utan engagemang från verksamheten skulle stödteamen bli överflödiga.

2. Tydliga roller och samarbete

Organisationsscheman i stora företag kan vara komplicerade, men vi behöver vara tydliga med vem som gör vad och hur vi kan samarbeta. Kanske behöver jag ta in en skicklig chef för att hjälpa mig att utveckla en ny L&D-modul, eller så behöver den chefen att jag skapar ett nytt verktyg som hjälper medarbetarna med en utmaning.

3. Kommunikation och feedback

Precis som du kan be konsumenter berätta vad de tycker om en ny produkt behöver stödfunktioner få feedback från verksamheten. Hjälper vårt stöd? Behöver vi ändra något? Missar vi något viktigt?

Vikten av att vara äkta

Den röda tråden som binder ihop allt det här är enligt mig att vara äkta. Tydlighet, kommunikation, autenticitet – allt hjälper båda sidor av företaget att få en realistisk bild av vad som pågår. När vi arbetar i stödfunktioner behöver vi känna till både det bra, det dåliga och det fula i vardagen i verksamheten för att kunna betjäna de teamen på rätt sätt.

Min egen roll i stödfunktioner underlättas enormt av mina 10 år som driftschef. Jag minns pressen och utmaningarna som följer med rollen, och jag kan använda det för att relatera till de team jag arbetar med och hitta lösningar som tar hänsyn till den verkligheten.

Naturligtvis kommer inte alla i stödfunktioner att ha den praktiska erfarenheten. Det är okej, men då blir det ännu viktigare att vara äkta. Du behöver ta dig ut på golvet och prata med chefer och annan personal – inte som en PR-möjlighet, utan för att på riktigt förstå jobbets alla detaljer.

Jag minns ett tillfälle under min tid som driftschef då jag väntade besök av min områdeschef. Förstås var vi just den dagen extremt underbemannade och hade en enorm leverans att plocka ut. Jag hade kavlat upp ärmarna och hjälpte mitt team när min chef kom och förväntade sig att jag skulle släppa allt och visa honom runt i butiken. I stället räckte jag honom en låda och sa att ju snabbare vi fick ut leveransen, desto snabbare kunde jag ägna honom min uppmärksamhet. Han hade säkert kunnat kalla mig till ett disciplinsamtal på stående fot, men i stället uppskattade han min ärlighet och hjälpte gärna till.

Det leder mig till min sista poäng – dina driftschefer behöver också veta varför du är där. Du vill inte att de ska spela teater och visa upp en sammanfattning av hur bra deras butik är och vilket skickligt team de har. De behöver berätta vad som går bra, ja, men ännu viktigare: vad som inte gör det. Var behöver de ditt stöd, och hur kan du ge dem och deras team möjlighet att sälja till sin kund – konsumenten?

Att se driftsteamen som stödteamens kunder innebär ett stort skifte i tankesätt. Precis som företag behöver lära känna sina konsumenter för att möta deras behov behöver du leva dig in i verksamhetens värld för att ge den bästa servicen till dina kunder.

Medan arbetsplatsen fortsätter att förändras efter pandemin och den nya vardag som följde ser jag fram emot fler samtal om hur vi skapar arbetsplatskulturer som inte bara ser bra ut på papper, utan faktiskt gynnar varje medarbetare varje dag.